Leidinggeven in een lerende organisatie

“Laat medewerkers vooral ontdekken en ervaren wat ze leuk vinden om te doen”

Het onderwijs meer praktijkgericht maken en het leer-werkklimaat binnen zorgorganisaties versterken. Het doel? Meer zorgpersoneel aantrekken en behouden, voor nu én voor de toekomst.

Cruciaal hiervoor is dat zowel onderwijs- en zorgorganisaties blijven leren en ontwikkelen. Leidinggevenden spelen hierin een belangrijke rol. Angelique Braakman is Zorgmanager bij de Zorgcirkel. Ze ziet zichzelf als ‘one of the guys’, houdt van nieuwe projecten en gaat vaak te snel. “Ik vind het heerlijk als mensen zeggen ‘je doet het helemaal niet goed’.” 

Angelique is van origine verpleegkundige, maar moest dit werk door reuma opgeven. Omdat “het lerende element” in het werk haar altijd al aansprak koos ze voor een rol als praktijkopleider, groeide met een HBO management opleiding Zorg en Welzijn door naar Zorgmanager in de thuiszorg, en werd daarna Zorgmanager Intramuraal van locatie Torenerf in Wormer bij De Zorgcirkel.

Zo lief mogelijk
Je zou dus kunnen zeggen dat Angelique zelf in ieder geval over een behoorlijk lerend vermogen beschikt. “Dat klopt wel ja, ik ben altijd wel in voor nieuwe dingen en gek op ‘proeftuinachtige’ projecten. Ook vind ik het heerlijk als mensen tegen mij zeggen; ‘je doet het helemaal niet goed.’ Daar leer ik van, om dingen daarna anders te doen. Met de methode ‘360 graden feedback’ hebben we dit binnen Zorgcirkel geformaliseerd. Eens in de zoveel tijd vraag ik dan aan een groepje medewerkers hoe ze vinden dat ik het doe. Dat vinden mensen ook moeilijk hoor. Ik moet dan echt tussen de regels door lezen, want ze proberen het meestal zo lief mogelijk op te schrijven.”

“Een van mijn leerpunten is bijvoorbeeld dat ik vaak te snel ga. In mijn hoofd ben ik dan al 20 stappen verder dan de rest. Fijn dus als mensen op zo’n moment je even terugfluiten. Een ander punt dat bijvoorbeeld uit de 360 graden feedback naar voren kwam, is dat medewerkers na vergaderingen graag meer notulen zouden zien. Waarop ik vroeg of ze dat ook zouden hebben aangegeven zonder het feedback formulier. De reactie was dat al het andere wel goed gaat, dus dan geef je zoiets niet zo gauw aan. Terwijl ik dit andersom wel doe, en dit dus ook van medewerkers verwacht.”

Geen hiërarchie
Locatie Torenerf staat volgens Angelique goed bekend bij bewoners én bij (toekomstige) medewerkers. “Van de keuken tot de huishouding, we werken met z’n allen als een heel hechte groep samen. Als er problemen zijn helpen we elkaar en er is geen hiërarchie. We kijken samen naar de toekomst, zetten doelen en maken beslissingen. Als leidinggevende ben ik verantwoordelijk voor het stellen en behalen van de doelen, en voor een jaarplan. Maar ook dit doen we samen; ik betrek medewerkers en bewoners erbij, om zo een gezamenlijk doel te stellen. Het is mijn rol om richting te geven en te faciliteren; wat heb je nodig? Vervolgens zorg ik ervoor dat het er is.”

Angelique ziet zichzelf niet als een standaard manager. Voor haar geen mantelpakje, maar gympen. Ook gelooft ze niet in ‘naar beneden communiceren’. Veel liever gaat ze in gesprek met bewoners en medewerkers om hickups te bespreken en samen tot een oplossing te komen. We werken als mensen samen aan hetzelfde doel; het leven beter maken voor de bewoners. Ik ben ondersteunend aan het team.” 

Persoonsgericht werken
Volgens Angelique past de Zorgcirkel heel goed binnen het plaatje van een lerende organisatie. “We hebben alle ruimte om te leren, fouten te maken en zaken vanuit eigen initiatief samen op te pakken. Als team hebben wij hierop een duidelijke visie ontwikkeld: persoonsgericht werken naar alle medewerkers toe. Je kijkt dan naar hoe die collega leert. Is hij of zij bijvoorbeeld een doener of een denker? Leert iemand snel, of heeft hij nog wat meer tijd nodig? Het is belangrijk dat je dit soort dingen bij elkaar herkent, en weet welke acties je specifiek voor die collega kunt inzetten. Zo help je elkaar om goed te leren en kan iedereen tot volle bloei komen. Op die manier maakt het dus niet uit wat voor achtergrond iemand heeft. Je kijkt naar wat een ander nodig heeft om zich veilig te voelen en zich volledig te kunnen ontplooien.”

‘Ga het maar doen!’
Om medewerkers optimaal te ondersteunen, is het dus essentieel om hen goed te kennen, geeft Angelique aan. “Daar moet je tijd insteken, iets waarvan we altijd roepen dat we te weinig hebben natuurlijk. Maar uiteindelijk levert het op dat je juist minder nodig bent. Omdat je kunt faciliteren, dus zorgt voor wat mensen nodig hebben om hun werk goed te kunnen doen. Zo ken ik echt alle 133 medewerkers. Elk jaar ga ik met ieder van hen in gesprek om te kijken; wat drijft jou, hoe zie je het voor je, wat wil je gaan doen? Wat heb jij nou werkelijk nodig?”

Angelique geeft het voorbeeld van collega Danny. “Hij ging starten met niveau 4, dus wilde ik graag dat hij een aandachtsveld koos. Hij gaf aan dat alleen incontinentiemateriaal en hygiëne nog over was, en daar vond hij ‘geen bal aan’. Waarop ik vroeg: waarom niet? Daar kon hij geen antwoord op geven. Ik zei: ga ervaren hoe je het vindt, kom over 6 weken terug en laat dan weten wat je er wel of niet leuk aan vindt. Als jij me kunt vertellen waarom je er geen bal aan vindt, hoef je het niet te doen. Nu doet hij het, omdat hij het heel leuk vindt om te doen en zit hij iedereen achter z’n broek aan om te regelen dat de hygiëne en het incontinentiemateriaal goed op orde zijn. Dat vind ik belangrijk aan mijn rol; medewerkers stimuleren om te ervaren en ontdekken wat ze leuk vinden om te doen en het niet direct afschrijven.

Proeftuinen
Zelf had Angelique een heel nieuwe ervaring met de zij-instromers van de Proeftuinen. Dit project gaf mensen afkomstig van heel andere organisaties en bedrijven de kans om de overstap te maken naar de zorg. “We zijn gestart met een soort bootcamp als kennismaking; wat houdt het werk in, wat is een tillift, met welke systemen werken we, dat soort dingen. Vervolgens hebben we de groep ‘losgelaten’ op de afdelingen, onder toeziend oog van de werkbegeleiders. Wat opvalt is dat deze zij-instromers een heel andere rugzak meebrengen. Ze hebben andere behoeften, kijken anders, brengen iets anders en maken daarom andere keuzes.”

“Dat is heel verfrissend, en vraagt tegelijk om andere begeleiding. Een oud-medewerker van de Rabobank is het bijvoorbeeld niet gewend om elke werkdag te evalueren. Die denkt: ‘moeten we dit nu weer bespreken?’ Een ander voorbeeld: ik had laatst een mooie discussie met een nieuwe medewerker over haar nagels. Zij vond het belachelijk dat haar gelnagels eraf moesten. Zij vond ze namelijk hygiënischer dan haar eigen nagels. En dan ga je in gesprek, onder andere over veiligheid. Het is misschien een klein dingetje, maar wel een voorbeeld van discussies die op nieuwe vlakken ontstaan. Gewoonweg omdat deze studenten altijd hebben gewerkt in een andere welkcultuur. We hebben heel veel geleerd van dit project, onder andere dat we de werkbegeleiders veel beter moeten ondersteunen om hun rol goed te kunnen uitvoeren, zowel vanuit de praktijkopleiders als vanuit de scholen. Zo blijf je dus ook als organisatie leren en ontwikkelen.”

Drie gouden tips
Angelique heeft nog wel een paar tips om je medewerkers goed te leren kennen en te ondersteunen.“ Ten eerste: plan gesprekken gewoon in. Begin klein, met één team en zie wat het oplevert. En begin dus altijd bij de medewerkers en bewoners, die zijn tenslotte het hart van je organisatie. Daarna komt het management en financieel resultaat.  “Tot slot: laat zien hoe trots je op je vak bent en blijf de waardering naar elkaar uitspreken. Het is niet normaal; het is niet zomaar een vak; het is óns vak.”